Führen im Grenzbereich

»Bin ich hier noch der Richtige?« Diese Frage höre ich immer häufiger von Managern aus den oberen Führungsetagen. Sie fragen sich insbesondere, ob sie noch die hohe Komplexität steuern können. Dabei geht es nicht nur um die fachlich-sachlichen Probleme im Unternehmensalltag, sondern vor allem auch darum, dass sich Menschen, die den Führungskräften unterstellt sind, aus deren Sicht oft nicht ausreichend ihren Aufgaben widmen. Statt dessen wird der Erfolg verhindert, weil sich die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter ständig in Verschwendung erzeugenden Spielzügen verheddern.
Auch wenn die Ziele bezüglich Wertschöpfung, ständiger Verbesserung, größerer Umsätze, höherer Profitabilität, besserer Qualität, Kundennutzen etc. sehr eindeutig und klar formuliert werden können, bleibt der Erfolg oft aus. Das »Was?« ist klar, das »Wie?« ist oft ein großes Rätsel.

Vieles, was sich im Unternehmensalltag ereignet, wird nicht nur von den Führungskräften als Störung empfunden. Da redet zum Beispiel der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern nicht im richtigen Ton, wirkt lehrmeisterlich und arrogant. Die Sprache ist ein großes Hindernis, das nur wenige im Bewusstsein haben. Da müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter »abholen« und »einbinden«, als wenn das nicht selbstverständlich sein sollte. Denn um ihren Job richtig und gut zu machen, haben sie einen Kooperationsvertrag unterschrieben, und da sollten auch die Bedingungen stimmen. Ich kann keinen Kuchen backen, wenn ich nicht die Zutaten dazu habe.

Der Ton macht die Musik

Aber nochmals zum Sprachkodex: Würden wir zu unseren Freunden, zu unseren Partnern oder oder gar zu unseren Kindern sagen, dass wir sie abholen wollen? Allenfalls vom Bahnhof, bei allen anderen Bedeutungen würden wir sicher in irritierte Gesichter blicken. Darüber hinaus sprechen wir immer noch von »Angestellten« oder »Beschäftigten«, auch der Begriff »Betriebsrat« ist nicht besser. Sie alle suggerieren, dass der Mitarbeiter nicht selbstkompetent ist und lediglich eine Funktion erfüllt, die er per Anweisung, nettes oder scharfes Zureden von oben mehr oder weniger kompetent vermittelt bekommt.

Kettenreaktionen

So funktioniert das nicht. Und die Grenzen, an die Führungskräfte stoßen, sind unter anderem genau da zu suchen. Wenn die Haltung zu den Mitarbeitern die ist, dass sie sich einem Menschen oder einer Sache unterzuordnen haben, brauchen wir uns nicht zu wundern, dass sie auch keine Verantwortung übernehmen werden, sondern eben tatsächlich ihre Grenzen im Sinne von Blockadehaltungen und Machtvergleich austesten. So entstehen unerwünschte Kettenreaktionen. Das ist allerdings nicht der Unternehmenszweck und hat mit den klar formulierten Zielen nicht viel zu tun. Erfolg bleibt aus, im Gegenteil, die Gefahren für das Unternehmen wachsen. Es kann also nicht um Unterordnung gehen, sondern nur um ein perfektes Zusammenspiel entlang der Wertschöpfungskette. 

Selbstständigkeit und Lernen fördern

Was muss ein General Manager also tun? Er muss überprüfen, ob die Mitarbeiter die passenden Bedingungen haben, um selbstverantwortlich Entscheidungen treffen zu können, für das, wofür sie unterschrieben haben. Er sollte Lernprozesse ermöglichen und dafür sorgen, dass ausreichend Wissen für die jeweilige Arbeit vorhanden ist oder aufgebaut wird. Er hat die Aufgabe, die Arbeitsteilung sauber zu organisieren, damit die Zusammenarbeit aus den jeweils klar definierten Rollen auch entlang der Wertschöpfungskette sauber funktionieren kann. Und er ist dafür verantwortlich, die Mitarbeiter darin zu unterstützen, wie sie selbstständig lernen können, die täglichen Probleme selbstverantwortlich zu lösen.
So kann in einer komplexen Welt die Kompetenz für die jeweils zugeordneten Aufgaben aus individueller Sicht wesentlich vereinfach werden. So kann aus Chaos Ordnung geschaffen und für jeden die Konzentration auf das Wesentliche verbessert werden.