Schluss mit der Flickschusterei

Warum, wenn doch alles so gut läuft, sollte man etwas ändern? Vielen Unternehmen geht es finanziell und umsatzbezogen so gut wie nie. Deutschland gilt als die Wirtschaftslokomotive. Die Manager scheinen also einiges richtig gemacht zu haben. So wird kontinuierlich in technische Ausstattung investiert und damit Qualität und Produktivität vorangetrieben. Prozesse werden verbessert durch Lean, Six Sigma, Kaizen und viele anderen Methoden, durch die man die Ergebnisse gut und exakt messen kann. Technisch und prozessbezogen wird auf ganzer Linie verbessert und verbessert. Zahlreiche Changeprogramme wurden verordnet, um zumindest mit dem Wettbewerber mithalten zu können. Manche haben es zum Weltmarktführer gebracht, teilweise auch dadurch, dass durch geschicktes Finanzengeneering der Wert des Unternehmen kontinuierlich gesteigert wurde.

Warum also etwas verändern? Weil einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren, der Mensch, noch immer viel zu sehr vernachlässigt wird. Doch er ist am Ende das Zünglein an der Waage, selbst wenn es zum Beispiel um die Verbesserung von Prozessen geht und gerade dann, wenn es ums Mitdenken auch in ganz anderen Dimensionen, zum Beispiel Innovationen geht. Da reichen Tools nicht aus. Die Unternehmenskultur ist ein gewaltig unterschätztes Risiko, vorallem vor dem Hintergrund der massiven Veränderungen von außen, die nicht mehr aufzuhalten sind. Bald täglich werden komplett neue Ideen und Technologien auf den Markt gebracht, die die Spielregeln grundlegend verändern. Und das nicht erst seit heute. Es gibt noch viele Entscheider, die sich diesen Themen verschließen oder auf Zeit spielen und gerade so weitermachen wie bisher, denn es läuft ja grad ganz gut. Das ist riskant. Die Folgen bekommen Unternehmen auf vielfältige Art und Weise zu spüren. Jetzt schon.

Ungeeignet

Tatsächlich haben wir 140 Jahre Industrialisierung hinter uns, in der die Denkweisen von Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern geprägt wurden. Und die heißt: Der Mensch muss funktionieren, muss seine Ziele erreichen, muss kontrollierbar und steuerbar sein. Oberste Priorität sind Effizienz, null Fehler und der größtmögliche Gewinn für das Unternehmen. Darin ist der Mensch eine Funktionseinheit, eine Nummer, und muss sich an die Anforderungen des Unternehmens anpassen. Ingenieur- oder Wirtschaftsstudiengänge sind darauf ausgerichtet, Unternehmen einfach nur zu managen und damit auch den Menschen. Trotz zahlreicher Weiterbildungen, z.B. im Bereich der Führung oder der Teamentwicklungen, hat sich bezüglich des Menschenbildes in den Unternehmen nur sehr wenig verändert. Weshalb? Weil die Kultur für zukunftsfähige Führungs- und Managementkonzepte oftmals gar nicht geeignet ist.

Der Look der Modernität

Da muss man also genauer hinschauen. Unternehmenskultur ist für viele Manager und Führungskräfte nur sehr schwer greifbar. Irgendetwas Unfassbares, Psychologisches, etwas, das subtilen Gesetzen und Regeln unterworfen ist. Unternehmenskultur wird als etwas Zusätzliches betrachtet, mit dem man sich beschäftigen kann oder auch nicht. Viele Unternehmen wollen sich den Look der Modernität durch das Ablegen von Krawatten oder den Tischfußball im Büro verpassen. Das ist allerdings Kulturwandel, den man tatsächlich kritisch betrachten muss. Er hat mit dem inneren Gefüge des Unternehmens nichts zu tun.

Auswirkungen und Zusammenhänge

Bei einem Kulturwandel, der tatsächlich das Unternehmen weiter nach vorne bringen und für die Zukunft rüsten kann, geht es viel mehr darum, die Zusammenhänge aller Faktoren des Unternehmens zu erkennen und darin zu sehen, wo das Unternehmen kulturell steht. Das betrifft als Beispiel sowohl die Geschäftspolitik, das Risikomanagement, den Umgang mit der technischen Ausstattung, wie Tools und Instrumente eingeführt und gelebt werden oder wie zum Beispiel Innovation vorangetrieben wird. Gerade bei Letzterem ist vor allem in Deutschland zu beobachten, dass immer noch sehr viel darangesetzt wird, das eigene Produkt zu verbessern. Es geht aber in Zukunft vielmehr darum, zu erkennen, wie Produkte auch branchenübergreifend miteinander in Verbindung gebracht werden können. Google macht das zum Beispiel vor.

Unreflektierte Denkmuster

Hinter allem stecken die Denkmuster, die identifiziert werden müssen. Es geht auch darum, wie Menschen in den Unternehmen tatsächlich wahrgenommen werden und wie sie ihre Potenziale entfalten können. Da sind die Firmen noch lange nicht dort, wo sie sein könnten. Aktuellstes Beispiel, wie alte Denkmuster immer noch unter dem Vorwand neuer Konzepte präsentiert werden, ist die Deutsche Bank. Mit seinem Schreiben an die Mitarbeiter, sie sollten wieder ihre Jägermentalität zurückgewinnen, verprellte der neue Chef sich sogleich die Akzeptanz der Mitarbeiter. Die Schuldzuweisung, sie würden ihre Ertragsziele verfehlen, stieß in weiten Teilen, vor allem bei den fähigen Investmentbankern, auf Ablehnung. Und die ersten sind bereits gegangen, ob neue, gute kommen werden, bleibt höchst fragwürdig, schreibt die Welt. Und man darf gespannt sein, wie der Kunde das erlebt.

Wer sind wir?

Unternehmen müssen verstehen lernen, was welche Auswirkungen worauf hat. Das Management steuert das Unternehmen nicht mehr allein. Es ist der Kunde, der entscheidet. Der Markt hat die Macht und fordert Veränderung, nicht mehr allein das Management. Inwieweit also das Unternehmen für Mitarbeiter zu einem sinnstiftenden Ort wird, hängt auch davon ab, wieviel Verantwortung ihm gegeben wird, wirklich selbstständig vom Kunden her zu denken und nicht nur Weisungen zu befolgen. Wenn Ziele von oben vorgegeben werden, gibt es für Mitgestaltung kaum Spielräume. Das Interesse von Führungskräften muss es sein, Mitarbeiter bei dieser Aufgabe zu unterstützen und das notwendige Mindset aufzubauen. Kein Unternehmen besteht nur aus einem einzigen kulturellen Reifegrad. Es ist immer ein Gefüge, von vielen unterschiedlichen Haltungen und Denkmustern, die hinter bestimmten Handlungen und Entscheidungen stehen und die sich aufeinander auswirken. Hier kann man ansetzen. Und dabei spielt der Mensch die absolut übergeordnete Rolle.

Analyse

Den kulturellen Zustand des Unternehmens kann man identifizieren anhand dessen, wie Technik, Prozesse, Beziehungen, Sinn und Strategie zusammenwirken. Diesen Faktoren können jeweils fünf Kompetenzlevel zugeordnet werden. Wir haben dafür das Kompetenzprofil stairC5 entwickelt, mit dem die Unternehmenskultur differenziert bewertbar ist und mit dessen Hilfe, machbare und notwendige Veränderungsimpulse gesetzt werden können. Damit kann die Arbeit an der Unternehmenskultur den Wert bekommen, den sie verdient, nämlich ein höchst wirksamer Faktor für eine nachhaltige, kontinuierliche und zukunftsfähige Unternehmensentwicklung zu sein.

Lesen, hören und entwickeln Sie weiter
» stairC5 – Das Kompetenzprofil Ihres Unternehmens