Widerstandsfähig durch die Krise

Es gibt eine Zeit nach Corona, aber immer noch ist nicht absehbar, wie es weitergeht. Darüber gibt es viele Spekulationen und mit ihnen verbindet sich viel Hoffnung, aber auch viel Sorge. Krisen haben grundsätzlich die Eigenschaft, Probleme sichtbar zu machen, die vielleicht vorher noch ignoriert und verdrängt wurden. Gleichzeitig ist es schwierig, derartige Disruptionen, wie diese Krise sie auslöste, zu bewältigen, wenn nicht vorher schon eine grundsätzliche Krisenresilienz – und dazu gehört auch die Bereitschaft zur Veränderung und das Befragen bestehender Überzeugungen – entwickelt wurde. Wir erleben gerade tiefgreifende Transformationen, die große Herausforderungen an die Unternehmen und die Ausrichtungen aller Unternehmensbereiche stellen.

Grundsätzlich dürfte klar sein, dass für Unternehmen, die durch die Krise in Schieflage gekommen sind, gerade jetzt Liquiditätssicherung oberstes Gebot ist. Darüber hinaus muss die Krisenresistenz erhöht werden, was nicht allein damit getan ist, auf Teufel komm raus zu sparen, sondern tatsächlich an den richtigen Stellen Kosten zu senken aber auch an den richtigen Stellen zu investieren. Dazu ist es notwendig, das Unternehmen und die bestehenden Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund der tatsächlichen Entwicklungen gründlich zu durchleuchten und zu überprüfen. Allein Festhalten am Bestehenden ist nicht der Weg zur Lösung, sondern gefährdet die Zukunftsfähigkeit und schränkt die erforderliche Unternehmensresilienz eher ein. Konsequente Reflexion und Weiterentwicklung sind also unabdingbar.

Werden interne Problemstellungen erkannt?

Jedes Unternehmen, aber auch Bereiche und Abteilungen innerhalb der Unternehmen, haben in ihrer jeweiligen Unternehmensentwicklungsphase andere interne Probleme und Themen zu bewältigen. Diese können bei guter Reflexion antizipiert und damit vorausschauend gestaltet werden. Es gibt also keine standardisierten Antworten, die in dieser Krisensituation für jedes Unternehmen gelten könnten. Hier muss man differenzieren.

Herausforderungen für Unternehmen in der Pionierphase

Unternehmen, die sich in der Pionierphase befinden, sind geprägt durch Hands-on-Management. Noch fehlt es an ausreichender Erfahrung und der Eigenfinanzierungsgrad ist in der Regel gering. Auch die tendenziell knappe Personalausstattung und die hohe Abhängigkeit von einzelnen Personen, vor allem des Pioniers, kann zur Bedrohung werden. Hinzu kommt eine ungenügende Risikodiversifikation und zu starke Techniklastigkeit, die wichtige Managementfunktionen außer Acht lassen. Um der Gefahr der Verzettelung und der Fehlprognosen zu entgehen, müssen verstärkt Fähigkeiten aufgebaut werden, die Wachstum ermöglichen und Marktbeobachtung sicherstellen. Das heißt zuvorderst, sinnvolle funktionale Strukturen aufzubauen, die hohe Kompetenz und Standardisierung in allen Bereichen der Wertschöpfung und in den Unterstützungsprozessen ermöglichen.

Herausforderungen für Unternehmen in der Wachstumsphase

Ein häufiges Problem bei Wachstumsunternehmen ist die starke Fragmentierung der Systeme. Zwar können durch Standardisierungen Stückkosten gesenkt werden, allerdings wird durch ausgeprägtes Abteilungsdenken, Silobildung und damit verbundenem Spezialistentum bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten und optimale Vernetzung innerhalb des Systems massiv erschwert. Intern konkurrierende Abteilungen verhindern bereichsübergreifende Kommunikation, Information, -und Wissensaustausch. Die Zusammenhänge werden nicht mehr überschaut und somit auch die Wechselwirkungen der jeweiligen Leistungen auf vor- und nachgelagerte Abteilungen in der Wertschöpfung nicht mehr erkannt. Angesichts komplexer werdenden Managementaufgaben, der Gefahr unzureichender Ressourcen bei zu starker Expansion und zu starker Diversifikation jenseits des Kerngeschäfts, ist eine fortwährende Überprüfung der Geschäftsmodelle und massive Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit erforderlich. Abteilungsübergreifende Kommunikation und cross-funktionale Verbesserung der Prozesse, kann Fehlentwicklungen einzelner, nur auf sich selbst fokussierter Bereiche verhindern. Dadurch kann Verschwendung in Bezug auf alle verfügbaren Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Geld) massiv reduziert werden.

Herausforderungen für Unternehmen in der Reifephase

Gerade ein funktionsfähiger eingespielter Apparat, niedrige Stückkosten, Verfügbarkeit beachtlicher Ressourcen, langjährige Markterfahrung und ausgeprägtes Technologierknowhow verbunden mit hoher finanzieller Stabilität bergen ganz eigene Gefahren. Gerade die Anpassungsfähigkeit an neue Marktbedingungen ist gering und damit auch Widerstand gegen Innovationen zu beobachten. Unternehmerisch veranlagten Mitarbeitern werden wenig Freiräume zugestanden, da feste Regeln und hoher bürokratischer Aufwand die Prozesse bestimmen. Viele Ressourcen werden in Machtkämpfen und Konflikten vergeudet. Um nicht nur die Früchte früherer Zeiten zu ernten, ist es erforderlich, neue Markt-, Technologie- Kostensenkungspotenziale zu erschließen. Um der Selbstzufriedenheit und Betriebsblindheit zu entgehen, muss unternehmerisches Handeln und Denken in allen Führungsebenen wieder gefördert werden. Erneuerung ist hier unerlässlich, um Alterserscheinungen aufzulösen.

Herausforderungen in der Wendephase

Erkennbar in der Wendephase sind Unterhemen dann, wenn Produkte veraltet sind und nicht mehr ihren Nutzen entfalten können. Dies ist oft verbunden mit dem Verfehlen von unternehmerischen Zielen und demzufolge mit schlechter Stimmung im Management und bei den Mitarbeitern. Mittel und Reserven werden zunehmend verbraucht. Das Management hält an illusorischen Vorstellungen fest und verheddert sich in festgefahrenen internen Machtkämpfen. Dies sind häufig die erkennbaren Symptome für eine bevorstehende Insolvenz. In dieser Situation muss das Unternehmen im ersten Schritt den Mittalabfluss in den Griff bekommen, um die Liquidität und Zahlungsfähigkeit sicherzustellen. Wenn das Überleben des Unternehmens finanziell gesichert ist, müssen grundlegend neue unternehmenspolitische und strategische Szenarien entwickelt werden. Ein Turn Around verbunden mit einer umfassenden Kulturveränderung ist hier unausweichlich.

Ermitteln von Kompetenzen und Gefährdungen durch stairC5

Oftmals ist Unternehmen nicht klar, in welcher Phase sie sich befinden und an welchen wesentlichen Stellschrauben gedreht werden muss. Deshalb ist es sinnvoll, die Kompetenzen und Gefährdungen gemeinsam mit den Mitarbeitern zu ermitteln, (z. B. durch das Kompetenzprofil stairC5). Dann erst kann gezielt gestaltet und bloßes Reagieren eingedämmt werden. Dies ist gerade in der derzeitigen Krise eine große Herausforderung, denn viele Unternehmen fühlen sich von der Wucht der Ereignisse an die Wand gedrückt. Die Gefahr besteht allerdings, angesichts dieses Drucks, auf genau die alten Muster zurückzugreifen, die bereits in der Unternehmensführung unter Normalbedingungen zu Problemen führten. Deshalb gilt es jetzt, neben der Sicherung der finanziellen Grundlagen Entwicklungen einzuleiten, die jetzt aus der Krise herausführen und für eine mögliche nächste Krise ausreichend Resilienz schaffen.