Den beiden neuen Vorständen, die jeweils hohes Bewusstsein und Sensibilität ...

... für Entwicklungsprozesse mitbrachten, war schnell klar, dass nahezu alles umgekrempelt werden musste, damit die Bank eine realistische Zukunftschance haben wird. Alles auf einmal zu ändern, war Illusion. Zu vielschichtig waren die inneren Konfliktherde, die Machtverhältnisse zu verfilzt. Hier half nur ein nachhaltig und langfristig geplanter Veränderungsprozess mit externer Unterstützung.

Als erste Sofortmaßnahmen waren zunächst Personalabbau ...

... um 30 Prozent und die Umverteilung von Aufgaben und Funktionen unumgänglich. Diese ersten Interventionen des Managements bargen natürlich die Gefahr, dass die Mitarbeiter weiter Vertrauen verlieren oder sich untereinander noch mehr zerstreiten und um ihre Pfründe kämpfen. Der Leidensdruck in der Bank war jedoch so groß, dass genügend Bewusstsein für die Notwendigkeit dieses Vorgehens vorhanden war und so, trotz aller schmerzvollen Erlebnisse, auch letztlich auf Akzeptanz stieß.

Selbstverständlich konnte die Umstrukturierung ...

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stairconsult: Als langjährige Geschäftsführerin von dm drogeriemarkt Österreich und Personalchefin hatten Sie in Ihrem Unternehmen eine entscheidende Entwicklungsfunktion. Können Sie diese kurz beschreiben?

Hildegard Frühwirth: 27 Jahre gemeinsame Zeit ist unweigerlich ein gemein­samer Entwicklungsprozess, der sich gegenseitig bedingt. Es kann sich eine Organisation nicht ohne das Individuum entwickeln und umgekehrt. Wenn ich dm drogeriemarkt im Jahre 2006 anschaue, als ich ausgestiegen bin, und mit den Geschäftsprozessen am Anfang vergleiche, ist es eine Revolution, die man sich aus der 80iger Perspektive nie hätte vorstellen können. Und wäre der Wandel nicht passiert, würde es dm drogeriemarkt heute nicht mehr geben. Wir hätten irgendwann pro Euro Umsatz ein paar Cent draufgelegt. Die ganzen Prozessoptimierungsprojekte haben dazu beigetragen, dass wir kundenadäquat liefern konnten und vor allem Produkte und Leistung in einer höheren Qualität zu einem guten Preis.

Was heißt das? Woran wäre dm drogeriemarkt »gestorben«, wenn nichts passiert wäre?

Früher sind alle Prozesse von Hand und individuell und analog gemacht worden. Der systemische Handel hat sich im Laufe der Zeit entwickelt in ganz Mitteleuropa und nicht nur in Österreich. Die Handelslandschaft hat sich vom Einzel- beziehungsweise Gemischtwarenhändler zum systemi­schen Fachmarkt mit digitaler Prozessunterstützung entwickelt. Hätten wir diesen Zug verpasst, wären wir nicht mehr wettbewerbsfähig gewesen. Aber das bedeutete einen enormen Wandel im ganzen Unternehmen.

Das heißt, der Marktdruck hat dm drogeriemarkt gezwungen, sich zu entwickeln?

Um im Markt bestehen zu können, mussten wir Entwicklungen, die sich in der Gesellschaft abzeichneten ins Unternehmen bringen. Die zentrale Frage war: Wollen wir Getriebene oder Gestalter sein? Die Haltung der Geschäftsführung Günter Bauer und Götz Werner war, dass sie gestalten wollten.

Und was heißt das konkret? Was musste sich dann ändern?

Diese Frage haben sich auch Günter Bauer und Götz Werner gestellt und einen Organisationsentwicklungsprozess begonnen. Zum Wachstumsgedanken ist der Entwicklungsgedanke dazugekommen.

Was bedeutet für Sie Entwicklung im Unterschied zu Wachstum?

Wachstum heißt mehr vom Gleichen und Entwicklung bedeutet ein Veredelungsprozess bei gleichzeitigem Wachstum. Veredeln heißt immer, nicht nur quantitativen sondern auch qualitativen Mehrwert zu bilden.

Worin bestand die Veredelung bei dm drogeriemarkt?

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