Wie kann man herausfinden, welches Handeln denn nun zielführend ist?

stairconsult: Umsetzungsmaßnahmen werden nicht willkürlich entschieden, sondern von den konkreten Ereignissen, der Strategie und den aktuellen Begebenheiten abgelesen, erarbeitet und mit anderen Bedingungen und Kontexten in Bezug gesetzt. Das ist der Unterschied zur Improvisation, die ja zu oft in zusammenhanglosem und blindem Aktionismus endet. Jede Maßnahme hat natürlich Auswirkungen und verändert das System. Wenn etwas zielführend wirksam sein soll, wird dabei natürlich auch beleuchtet, wo an anderer Stelle, also über den eigenen Handlungsrahmen hinaus, Verbesserungsprozesse in Gang gesetzt werden müssten. Also sitzt jeder mit im Boot.

Immer wieder stellen wir Themen zurück, obwohl wir ganz genau wissen, dass sie wichtig sind. Wir schaffen im Tagesgeschäft einfach nicht, konsequent zu sein.

Von größter Bedeutung ist, dass den Entscheidungsträgern der Sinn eines Vorhabens einleuchtend ist. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Noch werden viele Bauchentscheidungen auch auf oberster Ebene nach rein emotionalen Kriterien getroffen, die viele Mitarbeiter nicht nachvollziehen können, an denen sie sogar oft fast verzweifeln. So kann keine Umsetzungsenergie entstehen. Umsetzungskompetenz hat immer auch etwas mit Selbststeuerung zu tun. Und wenn ich selbstgesteuert arbeite, muss ich wissen, wozu ich etwas tue. Mitarbeiter, die Entscheidungen nicht verstehen, sind in ihrer Umsetzungsbereitschaft massiv blockiert. Wenn also nichts vorangeht, wenn es klemmt, sollte man sich dringend mit diesem Problem in der Tiefe auseinandersetzen, denn der Preis für den Verzug ist auf Dauer zu hoch.

Wie kann das aber geklärt werden?

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stairconsult: Ist es schon ein Erfolg, dass wir diesen Gesprächstermin so zügig realisieren konnten? Weshalb hat die Umsetzung so gut funktioniert?

Hans Messer: Ich glaube, dass wir den langfristig geplanten Aufgaben oft eine zu große Bedeutung beimessen. Wir können deswegen auf kurzfristige Veränderungen kaum noch reagieren. Dann heißt es, ich habe keine Zeit. Aber uns ist dieses Gespräch wichtig und so haben wir sehr schnell eine Möglichkeit gefunden. Auch im täglichen Management ist es erforderlich, zu priorisieren und das haben wir getan.

Ist das Bewertungskriterium »wichtig« damit schon ein entscheidender Faktor in Bezug auf Umsetzungskompetenz?

Bernd Brockhoff: Ja, aber auch die Wertschätzung ist ein sehr wichtiger Parameter. Wenn man geschätzt wird, erhöht man die innere Aufmerksamkeit. Schließlich ist es eine Kombination von Bedeutung und Wertschätzung, die bei jedem Menschen die Umsetzungsbereitschaft fördert. Darauf sollte man bauen.

Umsetzung hat ja auch damit zu tun, wie ich von A nach B komme. Als ihr dieses Unternehmen vor drei Jahren übernommen und damit auch gerettet habt, war der Gesamtzustand ein ganz anderer. Das Unternehmen steckte ja in einer Finanzkrise.

Hans Messer: Die Verhältnisse waren eigentlich, wie wir sie erwartet haben. So wie man sie in sehr vielen mittelständischen inhabergeführten Unternehmen vorfindet. Die Arbeitgeber fokussieren sehr stark auf die Aufbaustruktur und damit auf abgegrenzte Funktionen. Bei einer zu starken Orientierung an diesen definierten Arbeitsbereichen leiden oft wichtige andere Faktoren wie zum Beispiel eine offene Kommunikation. Diese ist teilweise sogar regelrecht abgeschaltet. Funktionsorientierung bedeutet ja, du bist nur für diesen spezifischen Teil des Unternehmens verantwortlich, nicht mehr und nicht weniger. Solche Unternehmen sind sehr weit entfernt von Pro­zessorientierung. Die Ausrichtung eines Unternehmens an den Abläufen bedeutet sehr viel, mindestens aber die Offenheit für die gesamte Prozess­kette. Es geht also um die Gesamtverantwortung. Der Konstrukteur ist dann nicht nur für die Konstruktion verantwortlich. Zur damaligen Zeit wurde auch in diesem Unternehmen nicht über den Prozess als Ganzes gesprochen.

Das deutet darauf hin, dass damals eine bereichs- und abteilungsabgren­zende Unternehmenskultur vorherrschend war. Was habt ihr getan, diese Kultur zu transformieren zu dem, was sie heute ist? Die Ausgangssituation war ja ein enormer Druck.

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