Entwicklung? Veränderung? Wir müssen uns doch auf die Arbeit konzentrieren.
Mit Psychologie haben wir es nicht so, wir sind Techniker.
Erst mal müssen wir operativ besser werden, die strategische Arbeit kommt später.
Das ist langwierig und teuer. Wir bleiben lieber unter uns. Das müssen wir doch selbst hinkriegen.
Zurecht fragen Sie sich sicher manchmal, wie ein Berater, der Ihr Unternehmen überhaupt noch nicht kennt, die hohe Komplexität überblicken und dann auch noch angemessen unterstützen kann?
Gerade der distanzierte Blick von außen ist hilfreich, das Gesamtgefüge und die wichtigsten Strömungen im Unternehmen zu erkennen.
Aber es ist auch mein gedanklicher Hintergrund, mein Bild einer Organisation und des Menschen, das mir fortwährend Orientierung gibt und meine Aufmerksamkeit in die richtige Richtung lenkt.
Hinzu kommt die langjährige Erfahrung mit zahlreichen anderen Unternehmen, die einen breiten Horizont schafft. Kunden schätzen diese Impulse von außen.
Das Unternehmen macht gewohnt gute Umsätze, die Geschäfte laufen wie von selbst. Vor Kurzem hat sich der Markt verändert. Der Endverbraucher verliert an Image. Die Umsätze im Kerngeschäft stagnieren. Die Geschäftsführung hat erkannt, dass neue Märkte erschlossen werden müssen, um weiter wachsen zu können. Der Markt muss nun aktiv bearbeitet werden. Damit einhergehend ändern sich Strukturen, Funktionen, Prozesse. Die Mitarbeiter sind zur aktiven Teilnahme am Erfolg gefordert.
Die dafür nowendige neue Führungs- und Zusammenarbeitskultur entwickelt sich indes träge. Hohe Anspruchshaltungen und interne zwischenmenschliche Ungereimtheiten lenken die Menschen noch zu sehr von ihrem eigentlichen Geschäft ab. Der Kundenfokus ist noch nicht in allen Abteilungen und Ebenen präsent und verinnerlicht. Noch werden die klassischen internen Abgrenzungskämpfe ausgefochten. Damit sich das Unternehmen keinen weiteren hausgemachten Risiken aussetzt, steht ein Culture Change an. Der herausforderndere und langwierigere Schritt.
Das mittelständische Produktionsunternehmen ist als Hidden Champion weltweit im Markt anerkannt. Intuitive Geschäftsentscheidungen von ganz oben prägten das Unternehmen. Da Umfeld und Markt sich gravierend änderten, wurde es unverzichtbar, die Verantwortung auf mehreren Schultern zu verteilen, was die Inhaber veranlasste, einen Unternehmensentwicklungsprozess einzuleiten. Strategiearbeit, Management- und Führungsentwicklung, Um- und Neuorganisationen, Nachfolgeplanung, Teamentwicklungen und individuelles Coaching waren nur einige der Maßnahmen über die Folgejahre.
Marktströmungen konnten besser beobachtet werden. Neue Produkte und Geschäftsfelder wurden entwickelt. Aufgrund des starken Preisdrucks wurden Produkte, Strukturen und Prozesse den neuen Markt- und Kundenanforderungen angepasst. Das forderte von allen Mitarbeitern mehr Verantwortung und Mitdenken. Dafür wurden Managementtools eingeführt, die Silodenken verhindern können und die lernende Organisation sicherstellen.
Zwei Unternehmen aus derselben Branche wurden in und kurz vor der Insolvenz gekauft und fusioniert. In Maschinen, Technik und Prozesse wurde bereits viel investiert und Managementtools eingeführt. Die Leistungsschwelle ist aufgrund der nach wie vor schwierigen emotionalen Verfassung der Mitarbeiter und der verlorengegangenen Identität nahezu erreicht. Die Geschäftführung erkannte, dass auch die Arbeit an Führung, innerer Haltung, Zusammenarbeit, Team und persönlicher Reflexion sowie die Arbeit an der neuen Identität des Unternehmens eine zentrale wertschöpfende Bedeutung bekommt. Ein Unternehmensentwicklungsprozess an dieser Stelle wird eingeleitet.
Ein umfassendes Führungskräfteentwicklungsprogramm auf allen Ebenen der Organisation soll die Mitarbeiter und das Topmanagement dahin führen, bereichsübergreifende Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Darüber hinaus wird ein strategieorientiertes Personalmanagement aufgebaut.
Der Automobilzulieferer mit 300 Mitarbeitern steht zum zweiten Mal kurz vor der Insolvenz. Über viele Jahre wurde versäumt, in neue Maschinen zu investieren, Prozesse zu verbessern und Führungskräfte zu entwickeln. Personalentwicklung fehlte vollständig. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter ist beträchtlich. Demotivation führt teilweise sogar zu Leistungsverweigerung. Unter diesen schwierigsten Bedingungen wurde ein Unternehmensentwicklungsprozess notwendig. Dazu gehörte die intensive Arbeit mit dem Topmanagement, Personalentscheidungen, Prozessverbesserungen und ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.
Kulturell bedeutend war es, mit den Führungskräften und Mitarbeitern die Gestaltungsmöglichkeiten herauszuarbeiten, wie sie beitragen können, das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu führen. Kritischer Faktor war hierbei das Topmanagement, das rigoros die eigene Haltung zu den notwendigen Entwicklungsprozessen reflektieren und umstellen musste. Trotz des teilweise schmerzhaften Reflexionsprozesses bekam das Unternehmen die Kurve und kann wieder Gewinne verbuchen.
Eine international tätige Hilfsorgansiation wird an vielen Stellen in der Welt dringend gebraucht. Für die anstehenden Unterstützungsmaßnahmen werden unter Beteiligung der Menschen vor Ort Projekte ins Leben gerufen. Die Zentrale in Deutschland unterstützt die Arbeit mit allen notwendigen Supportprozessen.
Da die Organisation stark wächst, wird die Komplexität einer Projektorganisation immer größer. Management- und Führungsfähigkeiten werden sowohl in den Projekten als auch in der Zentrale immer bedeutender, damit die inhaltliche Arbeit bestmöglich weiterentwickelt werden kann.
Ein Organisationsentwicklungsprozess, der Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Projektsupervision und individuelles Coaching beinhaltete, ermöglichte es, trotz starken Wachstums und hoher Komplexität höhere Effektivität im Management der Projekte zu erreichen und damit die Wirkungskraft des Organistionszwecks zu erhöhen. Hier zeigte sich, wie kompatible Strukturen und ein fokussiertes Management die Inhalte fördern.
Bauen Sie die Fähigkeit Verantwortung zu übernehmen auf.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, indem Sie ihnen etwas zutrauen.
Fördern Sie Nachwuchskräfte, die in Ihrem Unternehmen lernen können.
Motivieren Sie durch Leistungsanspruch, aber angemessen.
Entwickeln Sie Ihre Unternehmenskultur, und damit gleichzeitig Ihre Mitarbeiter.
Schaffen Sie einen fruchtbaren Boden, damit Ihre Mitarbeiter Spaß an Arbeit und Leistung haben.
Verbessern Sie die Fähigkeit, Probleme nachhaltig zu lösen.
Change for Future
Unternehmer sind mehr denn je aufgeschlossen für Veränderungen.
UNGENUTZTE POTENZIALE
Die Mitarbeiter wissen meist mehr, als sie ahnen.
NUTZEN STIFTEN
Das Unternehmen soll nicht nur Gewinne maximieren, sondern auch den Nutzen erhöhen für den Kunden und alle, die für das Unternehmen arbeiten.
ERFOLGSPOSITION FÜHRUNG UND MANAGEMENT
Gute Führung und Management sind ernst zu nehmende Wettbewerbsfaktoren.
