Was ist das Problem? Der Weg zur Lösung!

Nehmen wir mal folgendes Szenario an: Vor Kurzem haben Sie als Führungskraft einem Ihrer High Potentials ein Zukunftsprojekt in die Hand gegeben, das er federführend steuern soll. Eine große Herausforderung für den jungen Mitarbeiter, die ihn anspornt und die er nutzen will, um an seiner beruflichen Entwicklung weiterzustricken. Es geht ihm nicht um die klassische Karriere, sondern er möchte zeigen, was er kann, und dazulernen. Voller Elan geht er ans Werk. Entgegen der Vereinbarungen bekommt er täglich andere Aufgaben auf den Schreibtisch, Tätigkeiten, die er bereits vorher erfolgreich gemacht hatte. Versprochen war aber, er werde für das Projekt freigestellt. Dennoch war der Mitarbeiter nicht zuletzt wegen seines Ehrgeizes überzeugt, dass er beides schaffen würde. Die Folge war, dass Monat für Monat verging, ohne dass das Projekt wesentlich vorangeschritten wäre. Die erwarteten Ergebnisse blieben aus. Nun überlegen Sie sich zusammen mit Ihren Kollegen, ob er wohl der Richtige und kompetent für dieses Projekt sei, oder ob man ihn nicht besser austauschen sollte.

Ein Klassiker. Was aber lief schief? Die Schlussfolgerung, dass der junge Mann wohl nicht der richtige für diese Aufgabe sei, berührt noch in keiner Weise das eigentliche Problem. Man erzeugt stattdessen sogar ein neues. Denn man würde einen jungen talentierten Menschen mit dem Gefühl des Scheiterns und darüber hinaus frustriert zurücklassen. Fakt ist in jedem Fall, dass mit Sicherheit viele Faktoren zu diesem unbefriedigenden Ergebnis geführt haben. Einfach verfügbare Urteile helfen hier mit Sicherheit nicht weiter. 

Wenn das Problem an der Wurzel angepackt werden soll, womit auch eine nachhaltige Lösung wahrscheinlicher würde, müssen die verschiedenen Ebenen betrachtet und in Bezug zueinander gesetzt werden.

Es geht auch um die Akzeptanz

Da wäre zum Beispiel die Frage an das Unternehmen, wie der Ansatz des Empowerments junger talentierter Mitarbeiter eigentlich durchdacht ist. Ist diese Form der Nachwuchsförderung durch interessante Projekte auch wirklich akzeptierter Teil der Mitarbeiterentwicklung und der Unternehmenskultur?
Akzeptieren die arrivierten Führungskräfte in den Hierarchien die neue Funktion des Projektmanagers oder werden in vermeintlichen Notsituationen die vereinbarten Regeln einfach außer Kraft gesetzt?
Wird das Projekt selbst als so hochwertig betrachtet wie die alltäglichen Herausforderungen, auf die man direkt reagieren muss?
Wird der junge Mitarbeiter in seinem Lernweg im Projekt von kompetenter Seite gefördert und unterstützt?
Und natürlich: Was muss der Mitarbeiter tatsächlich lernen, wo hat er seine Stärken und Schwächen, die seinerseits das Projekt zum Scheitern bringen oder zum Erfolg führen können?
Gibt es darüber hinaus Einflussgrößen, die gar am Scheitern des Projektes interessiert sind?

Besser tiefer blicken

Beantwortet man sich zunächst mal all diese Fragen und durchschaut man die innere Grammatik des Problems, wird man schnell auf die Spur kommen, dass die anfangs schnellen Urteile weder vom Beobachtbaren abgelesen sind, noch in irgendeiner Weise einer guten Lösung entgegenkommen. 

In jedem Symptom sehen wir zunächst einmal nur die Tatsache, dass da etwas nicht stimmt. Das ist aber nur die Oberfläche. Dann gilt es tiefer zu blicken und man kommt auf wesentliche Fragestellungen, am Ende dann auch auf hilfreiche Antworten. Einseitige Schuldzuweisungen sind in komplexen Zusammenhängen eigentlich immer eine Engführung und verschleiern den Blick aufs Wesentliche.