Geschmeidig in die VUKA-Welt

Wer‘s bis jetzt noch ignoriert hat, an der VUKA-Welt kommen wir nicht mehr vorbei. VUKA ist die Abkürzung für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Darauf müssen sich Unternehmen mehr und mehr einstellen. Doch der Umgang mit diesen nie dagewesenen Formen der Unvorhersehbarkeit steckt in vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen, da immer noch alte bestehende, vom Industriezeitalter geprägte Managementformen in Unternehmen gelebt werden. Diese waren hilfreich in Zeiten der Vorhersehbarkeit, der Planbarkeit und des Vertrauens, dass der Erfolg durch zahlreiche Tools, Regeln und Methoden gesteuert werden kann, doch die Bedingungen sind andere geworden.

Nach nun mehreren Jahren des Aufschwungs, der Rekordumsätze und beinahe Vollbeschäftigung kündigt sich ein Konjunkturwandel an, den zahlreiche Firmen jetzt schon schmerzhaft spüren. Der situative Überfluss an Mitarbeiterkapazitäten fordert in vielen Unternehmen bereits zahlreiche Kündigungen. Und möglicherweise ist in einem Jahr wieder alles anderes. Wie damit umgehen?

Ansatz Nummer 1: Nicht nur reagieren, sondern gestalten

Auch wenn beispielsweise Leanmanagement, Six Sigma, kontinuierliche Verbesserungsprozesse immer noch für viele die Mittel der Wahl sind, um Verschwendung zu vermeiden, ist das inzwischen auch zu kurzsichtig gedacht. Wenn der Mensch in diesen Systemen nur funktionieren muss, um möglichst Fehler zu vermeiden, denkt er nicht mehr selbstständig mit. Er übernimmt nicht wirklich Verantwortung und übersieht beziehungsweise klammert alles aus, was nicht den Instrumenten dient. Naheliegende und schnelle Problemlösungen werden so vernachlässigt. Der gesunde Menschenverstand bleibt außen vor. Darüber hinaus werden die Prozesse von anderer Stelle gesteuert und überwacht. Es entsteht eine Kluft zwischen Ausführenden und Kontrollierenden und teilweise sogar Unverständnis in Bezug auf die Entscheidungen übergeordneter Funktionsträger.

Ansatz Nummer 2: Strukturen überprüfen, Managementparadigmen hinterfragen

Die meisten Unternehmen schwören bis zum heutigen Tag immer noch auf klassische Organisationsstrukturen, in denen die Bereiche und Abteilungen voneinander getrennt sind. Dies wird in den Organigrammen genauso abgebildet. Trennung bedeutet hier, dass jede Abteilung möglichst nur das tut, was zu ihrem sogenannten Kerngeschäft gehört. Statt die Zusammenhänge und möglichen Synergien zu verstehen und Kundenorientierung in jedem Bereich an erste Stelle zu setzen, wird abgegrenzt, abgeschottet und der Blick verengt auf die jeweils verhandelte Funktion. „Warum sollen wir das auch noch machen, das ist doch Sache von". Für die Wertschöpfung und die notwendige Geschwindigkeit ist dies vollkommen kontraproduktiv, weil weder das interne noch das externe Kundenbedürfnis verstanden werden und somit die Prozesse eher gebremst, denn beschleunigt werden. Wegen unentwegter Abgrenzungs- und Zuständigkeitsdebatten, sowohl über alle Hierarchieebenen hinweg als auch entlang der Wertschöpfungskette, entsteht ein Moloch an Verschwendung aller Ressourcen – Zeit, Geld und Arbeitskraft. Nicht nur, dass der Kunde aus dem Fokus gerät (der sich übrigens sehr schnell für andere Unternehmen entscheiden kann), es entstehen auch enorme Opportunitätskosten. Jeder ungeklärte Konflikt, jedes vermasselte Meeting, jeder Mitarbeiter, der nur Dienst nach Vorschrift macht, schwächt das Unternehmen nachhaltig. Es steht also an, flexiblere Teams zu formen, die gemeinsam an der Wertschöpfung arbeiten und immer den gemeinsamen Fokus auf den Kunden im Auge behalten.

Ansatz Nummer 3: Inneres Mindset klären

In den meisten Unternehmen gibt es einen motivierend formulierten Wertekatalog, wie sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Zusammenspiel und in Bezug auf die Außendarstellung des Unternehmens zu verhalten haben. Und, man braucht es kaum zu erwähnen, gelebt wird es in den meisten Fällen anders. Angefangen vom Führungsverhalten vieler Manager, die zwar Selbstverantwortung fordern, aber Erfolge gerne auf ihr Konto schreiben. Sie treffen intransparente Entscheidungen, sehen sich gerne selbst als die Macher und verlieren sich im Mikromanagement. Sie übergehen die Ideen der Mitarbeiter und versuchen, ihre persönlichen Akzente zu setzen, weil sie den Anspruch an sich stellen, dass Verbesserung oder Erfolg auf ihrem persönlichen Ideenreichtum oder einzigartigen Lösungsansätzen basieren müsse. Mitarbeiter sollen da einfach nur mitgehen. Umgekehrt sabotieren Mitarbeiter gerne den höheren Unternehmenszweck, da sie in informellen und subtilen Machtspielen ihre Einflussnahme auf ungeliebte Chefs oder Vorgehensweisen geltend machen. Wohlbemerkt auf destruktive Art und Weise. Die Kultur des gegenseitigen respektvollen Umgangs und das Verständnis voneinander als vollwertigen Personen, die auf Augenhöhe und vertrauensvoll miteinander agieren, muss in vielen Unternehmen erst neu geschaffen werden. Empathie und gegenseitiges Verstehen und vor allem die Ausrichtung auf eine gemeinsame große Idee, sollte im täglichen Geschäft die Quelle und Energie sein für eine optimale Unternehmensentwicklung.

Ansatz Nummer 4: Beziehungsgestaltung statt Egoabgrenzung

Wenn wir immer nur besser, erfolgreicher, geschätzter sein wollen als andere und den Kollegen und Mitmenschen als unseren Erfüllungsgehilfen betrachten, schaffen wir Ablehnung und Entfremdung. Die wenig wertschätzende Haltung zum Mitmenschen spiegelt sich eins zu eins zurück. Die fehlende Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern wird umgekehrt real in Form von mangelnder Wertschätzung gegenüber der Führungskraft abgerechnet und eine fördernde, wachstums- und entwicklungsorientierte Zusammenarbeit wird nahezu unmöglich. Allenfalls findet diese unter Druck statt und fördert wiederum Angst. Unter Angst können allerdings Potenziale nicht freigelegt werden. Im Gegenteil, im Angesicht einer ego- und machtorientierten Person neigen Menschen eher dazu, ihre Kapazitäten vorzuenthalten, volle Leistungsfähigkeit einzuschränken, um die Messlatte niedrig zu halten und womöglich dazu, den Vorgesetzten auflaufen zu lassen. Eine Haltung, die Respekt vor jeder einzelnen Leistung zeigt, und für dessen Entfaltung Entwicklungschancen gibt, eine Haltung, die darauf aus ist, dazu beizutragen, dass der Kollege das Beste aus sich herausholen kann, fördert Sympathie, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft, im Sinne der Gemeinschaft alles zu geben und Zufriedenheit daran zu erleben, am gemeinsamen Erfolg sichtbar beigetragen zu haben. Hier wird zu viel zerstört. Hier liegen für nahezu alle Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten, die vor dem Schleier des Egos und der Macht versickern.

Ansatz Nummer 5: Personalauswahl nach persönlichen Eigenschaften und nicht nur nach funktionaler Passung

Noch immer werden Mitarbeiter ausschließlich nach ihren fachlichen Kompetenzen, ihren Referenzen und Titeln rekruitiert. Schon durch den Recruitingprozess werden sie auf bestimmte Funktionen fixiert. Unternehmen brauchen aber Menschen, die zwar fachlich passen, aber mehr noch bereit sind, sich auch flexibel den Veränderungen anzupassen, dazuzulernen, breitere Fähigkeiten ausbilden, statt nur auf ihrem Spezialistentum zu beharren, und natürlich sich auch immer wieder neu in Teams einfinden können und Verantwortung für eine funktionierende Gemeinschaft tragen wollen. Menschen sind noch nicht fertig, wenn sie in ein Unternehmen kommen, selbst dann nicht, wenn sie sehr viel Erfahrung mitbringen. Jedes Unternehmen hat eigene Herausforderungen, muss sich entsprechend den Umständen weiterentwickeln und das bedeutet eins zu eins, dass diese Bereitschaft auch seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte vorhanden sein muss. Fixiertes Spezialistentum, worauf in all den vergangenen Jahren stark gesetzt wurde, ist eine der Hauptursachen für mangelnde Flexibilität, wenn das Unternehmen zum Beispiel plötzlich und unvorhersehbar anderen Marktbedingungen ausgesetzt ist. Unternehmen, deren Mitarbeiter bereit sind, sich breiter aufzustellen und neue eventuell auch fachfremdere Fähigkeiten auszubilden, können bis zu 50 % Umsatzeinbußen verkraften, ohne einen einzigen Mitarbeiter entlassen zu müssen. In diesem Kontext bekommt auch Personalentwicklung einen vollkommen neuen Stellenwert. Von hier aus werden nicht standardisierte Entwicklungsprogramme über die Belegschaft gegossen, sondern, Personalentwicklung versteht sich, wie im Übrigen auch die Beratungsunternehmen, als Servicepartner für die situativ anstehenden Bedarfe. Von hier aus muss die notwendige, individuell angepasste und alltagstaugliche Entwicklungsmöglichkeit - nicht standardisiert! - vorgehalten werden.
Alles in allem geht es um die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die den Anforderungen der VUKA-Welt gerecht wird. Sie sichert die Möglichkeit, geschmeidig mit den Bewegungen und Veränderungen der Zeit zu gehen.
Welche Möglichkeit haben Sie? Erforschen Sie diese zum Beispiel mit dem von uns entwickelten Kompetenzprofil stairC5: www.stairconsult.de/stairc5.html. Wir kommen gerne mit Ihnen darüber ins Gespräch.