Die Zerreißprobe

Im Unternehmensalltag ist sehr häufig unklar, welches Handeln oder welche Entscheidungen einen positiven oder negativen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben. Management, Abteilungen und Bereiche arbeiten aneinander vorbei. Sie und einzelne Personen fokussieren auf Selbsterhalt. Die gemeinsame Orientierung fehlt. Zahlreiche Paradoxien werden tagtäglich aufgebaut und die Zufriedenheit wie auch die Identifikation der Mitarbeiter sinken. Konflikte und Krisen prägen das Arbeitsleben.

Impulsives, egoistisches Handeln und ein rein leistungsorientiertes, den Menschen ignorierendes Weltbild führen dazu, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen oft als gefährlichen Ort erleben, in dem der gegenseitige Konkurrenzdruck dominiert und in dem man immer Gefahr läuft zu scheitern. Ein mechanistisches Weltbild, das Mitarbeiter lediglich als Funktion begreift, die programmiert werden kann, fordert einen hohen Preis auf allen Ebenen.
Auf Basis der klassischen Funktionspyramide wachsen Entscheidungs- und Anweisungsstrukturen, die an der Basis nicht mehr verstanden werden. Es entsteht ein Verständnisvakuum, das sich in den Prozessen fortsetzt. Es reicht nicht, einfach eine Order rauszugeben, z.B. die Stückzahlen in der Produktion zu steigern, und dann aufgebracht zu reagieren, wenn es an der Basis nicht umgesetzt werden kann.

Überbrücken Sie die Trennung von oben nach unten

Die Trennung liegt darin, dass der Anspruch an ein Ergebnis nichts mit den tatsächlichen Realitäten in den operativen Prozessen zu tun hat. Informieren Sie sich als Geschäftsführer oder Vorstand, wie die Arbeitsbedingungen tatsächlich aussehen, ob die Wertschöpfungskette elementare Brüche vorweist und welche Bedingungen geändert werden müssen, damit das Ergebnis auch erreichbar ist.

Verstehen Sie Widerstand

Öffnen Sie Ihre Ohren für die Menschen. Widerstand ist immer eine Quelle, Missstände aufzudecken. Widerstand einer Person entsteht in den meisten Fällen nicht deswegen, weil sie per se eine schwierige Persönlichkeit ist, sondern, weil sie sich nicht verstanden fühlt, weil ihre Probleme ignoriert werden, weil sie ihren Chefs nicht traut und weil viele Paradoxien, also unter diesen Bedingungen unlösbare Forderungen, existieren. Widerstand wächst auch dann, wenn die Mannschaft nicht durch ein gemeinsames Ziel vereint ist, sondern sich die Mitarbeiter als Zahnrad im Getriebe erleben müssen. Wenn darüber hinaus das Ego einzelner die Arbeitsabläufe und die Atmosphäre bestimmt, wird man kaum engagierte Mitstreiter finden.       

Wertschätzung und Zuhören

Oft sind nur kleine Gesten notwendig, um sehr schnell die Bereitschaft der Menschen wiederzuerwecken. Und das sind Wertschätzung und Zuhören. Geben Sie den Mitarbeitern Raum, ihre Probleme, aber auch ihre Fähigkeiten zu zeigen. Oft wissen die Mitarbeiter schon die Lösungen. Schaffen Sie nicht das Gefühl bei Ihren Kollegen: Unter diesen Bedingungen kann ich ja eh nur scheitern, also kaschiere ich die Probleme.

Bedingungen verändern, statt Mitarbeiter austauschen

Vermitteln Sie den Mitarbeitern in Krisenzeiten nicht, dass sie nichts taugen und ausgetauscht werden müssen. Überprüfen Sie zunächst, ob wichtige Verbesserungen, z.B. in den Prozessen, nicht auch unter neuen Bedingungen mit den oft sehr gut qualifizierten Menschen erzielt werden können. Aber klar muss sein: Eine echte Veränderung geht nicht auf Knopfdruck, sondern ist eine Gestaltungsaufgabe, um die man sich kümmern und der dann auch Zeit eingeräumt werden muss. Wer dann immer noch nicht mitziehen will, passt eventuell nicht zum Unternehmen und man kann dann immer noch Konsequenzen ziehen.

Vermeiden Sie Überfrachtung

Überhäufen Sie die Mitarbeiter nicht mit zu vielen Projekten. Beim genaueren Hinsehen kann man eine Handvoll wesentlicher und relevanter Projekte identifizieren, die erfolgsversprechend sind. Nur muss für die Entscheidung zu diesen Projekten klar sein: Was soll grundsätzlich durch das Projekt geändert werden? Was ist das übergeordnete Ziel und mit welchem Mindset wollen Sie an diesem Projekt arbeiten? Dann können die Mitarbeiter auch verantwortlich das Projekt steuern. Sie haben Orientierung. Sie wissen, wozu sie da sind, und können eine gute Zusammenarbeitskultur auch projekt- und bereichsübergreifend herstellen. Überforderung in einem Dschungel von undurchschaubaren Projekten hat noch niemals zum Erfolg geführt und hinterlässt immer ein Dauergefühl von Scheitern.

Reflexion im Topmanagement

Reflektieren Sie als Geschäftsführung, wie Sie sich im Krisenmodus verhalten. Wie sieht die Gesprächskultur aus? Welche eigenen Ängste und Befürchtungen tragen Sie in sich? Wo stoßen Sie selbst an Ihre Grenzen? Welchen Widerständen begegnen Sie? Werden Sie von der Belegschaft respektiert? Holen Sie sich Feedback? Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter wirklich brauchen? Welches Selbstverständnis von Führung haben Sie für sich?
Viele eingefahrenen und als selbstverständlich erachteten Gewohnheiten und Muster verhindern neues Denken. Aber oft liegt hier der Schlüssel. Binden Sie Mitarbeiter mit ein, lassen Sie sie mitsprechen und dabei sein. Schaffen Sie Transparenz, damit Identifikation entsteht. Als Führungskraft haben Sie Verantwortung dafür, dass sich der Mitarbeiter als ganzer Mensch erleben kann. Nur dann wird er richtig gut. Befreien Sie die Mitarbeiter von Ihren systembedingten Ängsten. Angst blockiert jeden Menschen und führt in der Regel zu falschen Entscheidungen.

Trial and Error

Geben Sie dem Unternehmen und den Mitarbeitern die Chance zu lernen. Das heißt, man muss auch ausprobieren können, um dann festzustellen, dass etwas vielleicht noch nicht den gewünschten Erfolg bringt. Der Versuch muss gewollt sein, das Ergebnis offen. So entsteht für die Korrektur eine hohe Präsenz. Von Schwachstellen oder Misserfolgen wird dann nicht abgelenkt, sondern es wird weiter nach Lösungen gesucht. Wenn die Unternehmenskultur auf Angst aufbaut, ist es sehr unwahrscheinlich, dass Mitarbeiter bereit sind, die Probleme auf den Tisch zu legen. Ein klares Symptom dafür sind die fortwährenden Schuldzuweisungen, die sehr viele Systeme bestimmen.

Rollen und Mindset klären

Wenn Sie mehrere Personen in der Geschäftsführung sind, klären Sie eindeutig Ihre Rollen und überprüfen Sie, ob Sie alle an einem gemeinsamen Ziel und einem gemeinsamen Mindset arbeiten. Das ist oft nicht der Fall. Zu viele Diskrepanzen im gemeinsamen Verständnis, worum es geht und wozu das Top Management da ist, werden auf die gesamte Belegschaft übertragen. Vertrauensverlust ist die Folge. Machtkämpfe in der Chefetage sind absolut kontraproduktiv. Viel Energie geht im gesamten System verloren.

Bereichsübergreifende Teams und sinnvolle Meetings

Schaffen Sie bereichsübergreifende Teams, die sich schon in der Startphase gemeinsam mit den Anforderungen des Kunden beschäftigen. So können Sollbruchstellen rechtzeitig identifiziert und frühzeitig Lösungen gefunden werden. Unerwünschte Überraschungseffekte (wie fehlendes Material, ungeeignete Konstruktionsverfahren etc.) werden so erheblich reduziert.
Vermeiden Sie ineffiziente Meetings, die sich nur mit der Vergangenheit befassen. Hier werden in der Regel keine Lösungen erarbeitet, sondern leider allzu häufig Plattformen für Egoismen geschaffen. Überprüfen Sie, ob das Ergebnis eines Meetings das Unternehmen oder einzelne Abteilungen wirklich weitergeführt hat.

Kulturelles Wachstum

Und selbst wenn die Zahlen stimmen und die Gewinne zufriedenstellend sind - es gibt in jedem Unternehmen auch noch andere Formen des Wachstums. Das ist die Kultur, die letztlich auch in Zukunft einen großen Anteil daran haben wird, ob das Unternehmen attraktiv ist und die passenden Mitarbeiter findet.