Teilen heißt wachsen

Über 140 000 betroffene, in ihrem Urlaub völlig überraschte Kunden. Kein Weiterkommen. Kein Hotel. Kein Flug. Urlaub kaputt. Und möglicherweise Kunden, die auf ihren Kosten sitzenbleiben ohne Gegenleistung. Die Pleite von Thomas Cook ist das Resultat von jeder Menge verpasster Chancen, die der Tourismusriese systematisch ignoriert hat. Noch ein paar unliebsame Veränderungen im Umfeld wie Brexit und ein eh hart umkämpfter Markt und selbst ein Dinosaurier wie Thomas Cook kann in die Knie gezwungen werden und von heute auf morgen vom Markt verschwinden.

Die schiere Größe hilft also nicht. Wachstum kann an seine Grenzen kommen, wenn bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht regelmäßig überdacht werden und der Kunde nicht kontinuierlich im Auge behalten wird. Thomas Cook sollte der erste Pauschalreiseanbieter der Geschichte sein und vielleicht auch der letzte. Doch es geht hier nicht nur um Thomas Cook. Das Unternehmen kann auch eine Metapher sein für das, was in vielen Unternehmen, ob Großkonzerne oder Mittelstand, stattfindet. Wachstum beziehungsweise Marktsicherung hat nicht nur mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu tun, sondern heißt, dass auch inneres gesundes Wachstum damit einhergehen muss, wenn man heute und in Zukunft noch eine stabile Größe im Markt sein will.

Verstehen, was der Kunde will

Zielvorgaben eines Vertriebs, die auf bloßen Umsatz fokussieren, verdrängen schnell die Tatsache, dass der Kunde Wahlmöglichkeiten hat. Wenn der Kunde nicht bereit ist für das, was er bekommt, auch wirklich das zu bezahlen, was beim Unternehmen zur Profitabilität führt, dann kann man daraus ableiten, dass es Wettbewerber gibt, die dieselbe Leistung günstiger anbieten können. Die übliche Taktik der Vertriebler mit Blick auf die eigenen Erfolgskennzahlen ist dann die, Umsatz auf Teufel komm raus zu generieren und dafür jede Menge Verführungsangebote zu machen. Aber ist damit das Problem gelöst? Nein, denn die Gefahr, dass damit die gesamte Wertschöpfung für das Unternehmen ausgehebelt wird, ist riesig und leider oft Realität. Kurz gesagt: Hinten kommt einfach nicht mehr genug raus. Die nachgelagerten Abteilungen arbeiten umsonst. Wenn dann noch ein großer aufgeblasener Apparat dranhängt, wird es richtig teuer.

Das Gesamtgefüge verstehen

Das eine sind also die Erfolgsparameter, also die meist sehr abteilungsbezogenen Kennzahlen, die in keinem Zusammenhang stehen zum Gesamterfolg des Unternehmens. Das andere damit einhergehende Thema ist allerdings, dass in den Abteilungen das Gesamtgefüge, das im Zentrum den Kunden einschließt, nicht verstanden wird. Die strikte Trennung der einzelnen Bereiche und Abteilungen führt schließlich dazu, dass Verantwortung nur in einem völlig begrenzten Bezugsystem übernommen wird, ob es dem Gesamtunternehmen hilft oder nicht. Somit fällt es vielen Abteilungen auch schwer, eine übergeordnete Strategie in das eigene Bezugssystem zu übertragen und darin im Sinne des Ganzen handlungsfähig zu werden. Dieses Silodenken muss aufgelöst werden, wenn man wirklich gesund wachsen will.

Der Kunde geht jeden etwas an

Es geht also nicht nur um die bloße Marktpräsenz. Es geht darum, das Ohr am Kunden zu haben und das ist nicht nur Aufgabe des Vertriebs, des After Sales Managements oder der dafür eigens gebildeten Abteilungen. Es geht darum, zu erfahren und zu wissen, was der Kunde braucht, wie sich seine Bedürfnisse verändern und welche neuen Touchpoints gefunden werden können, die dem Kunden z.B. auch emotionale Lösungen bieten und nicht nur ein Produkt. So stellt zum Beispiel Persil nicht nur Waschmittel her, sondern bietet dem Kunden inzwischen auch einen Waschservice mit Hol- und Bringangebot. Damit bedienen sie diejenigen Kunden, die auf der einen Seite ein gutes Waschmittel verwenden, auf der anderen Seite aber auch nichts mit dem Waschen und Bügeln zu tun haben wollen.

Den Kundenbedarf erkennen

Diese Stabilisierung der eigenen Marktpräsenz rührt also daher, dass die Bedürfnisse des Kunden erkannt werden, und zwar von jeder Abteilung im Unternehmen. Durchgängige Kundenorientierung ist das A und O und so kann verhindert werden, dass einseitige interne Interessen einzelner Abteilungen am Kundenbedarf vorbeigehen. Unnötige Features am Produkt, die der Kunde nicht braucht, die aber den Entwickler erfreuen, werden vom Kunden nicht bezahlt. Aufwendige Herstellkosten durch komplizierte Produktionsprozesse ebenso wenig. Und selbst die Finanzabteilungen können wertvolle Kundeninformationen bekommen, wenn sie nicht nur mahnen, sondern etwa nachforschen, weshalb der Kunde nicht bezahlen will. Fehler, die den Kunden unzufrieden machen, können zu Lernaufträgen für das System werden. Und genau da können auch HR-Abteilungen ihren kundenbezogenen Stellenwert ausbauen. Aber was heißt das für das Unternehmen?

Nichts geht ohne Zusammenarbeit

Das fehlende Interesse oder gar Konkurrenzdenken zwischen den Abteilungen spiegelt direkt ein völlig ambivalentes oder gar gespaltenes Verhältnis zum Kunden, was dieser natürlich zu spüren bekommt. Er kann aber heute mehr denn je wählen, wenn ihm etwas nicht mehr passt. Das hat vermutlich schon fast jeder mit seinem Telefonanbieter erlebt. Silodenken ist teuer, braucht einen riesigen Verwaltungsapparat, schafft jede Menge Paradoxien und zusätzliche interne Probleme, Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, Ellenbogenkultur, intransparente Entscheidungen, kurzum – man beschäftigt sich mit sich selbst, und beim Kunden kommt nicht mehr an als das, was eh schon da ist.

Interdisziplinäre Teams

Das klingt etwas holzschnittartig, aber man muss bedenken, dass trotz möglicherweise belastbarer Komplikationen (Haben wir immer schon so gemacht! Die anderen sind schuld! Was können wir/ ich schon dagegen tun, das sind unsere etablierten Strukturen!), dies die wesentlichen Probleme sind, die konsequent angegangen werden müssen, und die damit auch der Führung einen wesentlichen neuen Stellenwert geben. Führung muss die Zusammenarbeit über die Bereiche hinaus fördern und Abschied nehmen von rein abteilungsbezogenen Erfolgszielen. Es geht darum, bereichsbezogene Barrieren abzubauen, was durchaus auch durch digitale Kollaborationsplattformen unterstützt werden kann.

Dienende Führung

Aber Führungskräfte müssen die Bedingungen dafür schaffen, dass für die einzelnen Mitarbeiter auch ein Mehrwert zu erkennen ist, wirklich zusammenarbeiten zu wollen und fürs Ganze Verantwortung zu übernehmen. Ellenbogenkultur – also wer setzt sich gegen wen durch? – im Management ist da vollkommen kontraproduktiv. Bereichsgrenzen müssen dafür übrigens nicht eingerissen werden. Richtig gemanaged sind die jeweiligen Organe/ Abteilungen überaus sinnvoll, jedoch ist das kein Ausschlusskriterium dafür, zum Beispiel projektbezogene interdisziplinäre Teams zu schaffen, die ihre Erkenntnisse, die im Sinne des Ganzen stehen, in die Linienstruktur hineintragen.

Kultureller Wandel

Eine Veränderung der traditionellen Denkhaltungen, sowohl in den Führungsetagen als auch an der Basis, ist also der Wachstumsmotor, der überhaupt erst die inhaltlichen Zukunftsfragen des Unternehmens voranbringen kann. Begrenzendes Egodenken, der Fokus auf das eigene, kleine Bezugssystem und Fragmentierung statt Zusammenarbeit sind die größten Risikofaktoren, die kein Controlling beziffern kann, die aber bleischwer die Systeme belasten. Diesen Kulturwandel anzustoßen, ist die Aufgabe des Top-Managements, aber auch der Personalabteilungen, die sich mit dem Willen von ganz oben, auch von den tradierten Weiterbildungsangeboten, das heißt Wissensvermittlung auf Halde, verabschieden müssen. Es geht vermehrt darum, Angebote zu machen, die konkret und direkt bei den täglichen Problemstellungen unterstützen können. Weil lernen direkt dort stattfindet.