Wir müssen ständig mit Paradoxien umgehen und Probleme lösen, die eigentlich nicht lösbar sind. Zum Beispiel sollten wir planen, haben aber dafür keine Zeit. Weil wir nicht planen, brauchen wir aber viele zusätzliche Ressourcen. Wie kommen wir aus dem Teufelskreis raus?

stairconsult: Im Teufelskreis muss man den Mut haben, an einer Stelle anzupacken, um einen Paradigmenwechsel herbeizuführen. Paradoxien können nur aufgelöst werden, wenn man eine Lösung auf einer anderen Ebene findet. Das heißt, dass beispielsweise trotz Zeitdruck ein Reflexionsraum abgerungen wird, in dem über die Probleme lösungsorientiert nachgedacht und dies dann auch umgesetzt wird. Das muss allerdings eine Entscheidung sein von allen, die von dieser Problematik betroffen sind. In komplexen Problemen werden viel zu viele singuläre Entscheidungen getroffen, die dann auch nur von einer Person verantwortet werden. Das schafft Stress und in den meisten Fällen eine Vertiefung der Probleme.

Es fällt uns manchmal extrem schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen, zumal wir ständig unter Druck entscheiden müssen. Zum Beispiel: Für oder gegen die Investition einer neuen Maschine oder in Personal oder sogar für oder gegen einen Kundenauftrag? Wie können wir da besser werden?

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stairconsult: Als erfahrener Organisationsentwickler haben Sie bereits unterschiedliche Erfahrungen mit Widerständen und Barrieren in Unternehmensentwicklungsprozessen gemacht. Wie kommen die Unternehmen über diese Hindernisse hinweg und welche Bedeutung haben diese?

Steve Briault: Meiner Erfahrung nach gibt es Hindernisse auf verschiedenen Ebenen. Es gibt strukturelle, kulturelle und es gibt persönliche Hindernisse. Hindernisse, die Entwicklung stören, Änderungen blockieren oder einen positiven Wandel erschweren.
Die strukturellen Hindernisse sind sehr oft mit historischen oder alten organisatorischen Formen verbunden. Das heißt zum Beispiel, wenn eine Organisation sehr stark in Funktionen strukturiert ist und nicht in Wertschöpfungsprozessen, werden diese Unternehmen irgendwann Schwierigkeiten bekommen.

Das ist offensichtlich in unzähligen Unternehmen der Fall.

Ein Kernthema vieler Unternehmen ist deswegen die Fragestellung: Wie entwickelt oder struk­turiert man eine Organisation, die wirklich die Hauptprozesse unterstützt und nicht blockiert?
Ich verwende dabei die Methode des sogenannten »work structuring«. Das ist eine Herangehensweise, die bei den Prozessen zuerst eine innere Struktur identifiziert. Dann versucht man die Prozessschritte so zusammenzufügen, dass die Aufgaben in sich ganzheitlich gestaltet werden können. Das heißt, jedes Team, jede Mannschaft, jede Abteilung sollte volle Verantwortung für ein Ganzes besitzen, also für einen Prozessablauf, der einen Anfang, eine Mitte und einen Endpunkt hat.

Im Abteilungsdenken erleben sich die Mitarbeiter gewöhnlich auch in einer Art Ganzheit, in ihrem Reich, aber genau das ist die Schwierigkeit.

Es ist die Kunst, die Grenzen innerhalb einer Organisation an den richtigen Ort zu setzen. Der richtige Ort für eine organisatorische, also strukturelle Grenze wäre da, wo die Abhängigkeit zu anderen Aufgaben am geringsten ist. Um dies zu identifizieren, gibt es ein Instrument, das heißt Affinitätsanalyse. Diese Analyse misst den Grad gegenseitiger Abhängigkeit von verschiedenen Aktivitäten.

Wie und wo sollten Grenzen dann am besten gesetzt werden?

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