Nur wer sich mit einer knallharten Ellenbogenkultur durchsetzen kann, kommt weiter und ist erfolgreich. Noch immer scheint dieses Paradigma für zu viele Menschen handlungsleitend zu sein, doch zu vermuten ist, dass diese Rechnung nicht auf Dauer aufgeht. Viele Menschen, aber auch zahlreiche Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass es gemeinsam besser geht. Der einzelne Mensch kann nicht mehr alles abdecken in einer unwahrscheinlich komplex gewordenen Welt. Sich ergänzen, gegenseitig beraten, den anderen stärken, neue Perspektiven, Erfahrungen und Wissen zusammenzuführen, schlicht zu kooperieren, ist die neue Erfolgsformel.

Wir haben hier in unserem Unternehmen große Konflikte. Gleichzeitig spricht jeder davon, dass es ein besseres Miteinander geben sollte. Warum haben es Menschen so schwer, zu kooperieren?

stairconsult: Viele Menschen haben schlechte Erfahrungen gemacht, entweder direkt mit ihren Kollegen oder schon davor. Sie haben gelernt, sich selbst zu schützen oder sich gegen Ungerechtigkeiten prophylaktisch zu wehren. Vertrauensvorschuss ist hier keine Option. Das Programm lautet: Schau nach Dir selbst. Das wird vielen ja schon von Kindesbeinen eingeflüstert. Einige fühlen sich einfach per se bedeutsamer als ihre Mitmenschen. Ihr Ego überragt alles.
Unabhängig aber von den Motiven, die dazu führen, dass Selbstbezug oder Selbstschutz im Vordergrund stehen, ist klar: Das schließt gute Zusammenarbeit und Kooperation in dem Moment aus.

Wir kommen uns manchmal vor wie in einem Teufelskreis? Alle weisen sich gegenseitig die Schuld zu. Das jeweilige Selbstbild ist massiv überhöht. Gibt es da überhaupt einen Ausweg?

Interview

Ausreichend glücklich? – Oder geht mehr?

Erika Regnet

Professorin für Personal und Organisation Hochschule Augsburg

Prof. Dr. Erika Regnet

Prof. Dr. Erika Regnet ist Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule Augsburg und hatte zuvor viele Jahre leitende Personalfunktionen inne, unter anderem in der Managementausbildung. Sie war außerdem Leiterin der Personalentwicklung der KfW. Sie ist Buchautorin und Verfasserin zahlreicher Veröffentlichungen.

Muss man furchtbar nett sein, um zu den Menschen zu gehören, die kooperativ sind?

Erika Regnet: Nein, als guter Partner sollte man furchtbar inspirierend sein. Kooperation lebt ja davon, dass Menschen unterschiedliche Sichtweisen und andersartige Erfahrungen einbringen. Ein optimaler Kooperationspartner schafft zusätzlichen Nutzen. Dann wird ein Team erfolgreich.

Das wünscht sich natürlich jeder. Viele sind jedoch irgendwann frustriert, wenn sie ihre Ideen einbringen und andere davon ganz egoistisch
profitieren.

Klar, wenn das so ist, kann derjenige sich natürlich irgendwann wie der Dumme vorkommen. Es ist sicherlich kritisch, wenn so etwas dauerhaft einseitig geschieht.

Der Wunsch nach Kooperation wird in allen Unternehmen formuliert. Selbst Parteien in einem Konflikt fordern regelmäßig ein konstruktiveres Miteinander ein. Dennoch gelingt es nur selten. Weshalb?

Das kann natürlich mit den eigenen persönlichen Blockaden und mit der jeweiligen Persönlichkeit der Betroffenen zusammenhängen. Wenn man eher misstrauisch ist, beim anderen die Schuld sucht oder davon ausgeht, dass die Kollegen die Arbeit machen und man selbst von dieser Leistung profitieren kann, ist ein Konflikt vorprogrammiert. Das verhindert zweifellos Kooperation.

Für defizitäre Teamarbeit in Firmen gibt es allerdings auch zahlreiche andere Gründe. Es liegt nicht nur an den Personen selbst.
Die unterschiedlichen Interessen der Abteilungen können oft nicht in Einklang gebracht werden. Es gibt in vielen Konstellationen auch intern Gewinner und Verlierer, wenn man nicht das große Ganze betrachtet. Ein typischer Zwiespalt besteht beispielsweise immer wieder zwischen Personalabteilungen und den Linienfunktionen. Ein wesentlicher Fokus von Human-Ressource-Abteilungen bei der Einstellung bzw. Versetzung von Mitarbeitern ist beispielsweise, dass die rechtliche Situation professionell abgewickelt wird. Die Abteilung, die den neuen Mitarbeiter benötigt, wünscht sich hingegen, dass der künftige Kollege am besten gleich am nächsten Montag zu arbeiten beginnt. Hinter beiden Haltungen liegen unterschiedliche Verantwortlichkeiten, Interessen und Sichtweisen.

In einer sehr stark funktional, das heißt auf Strukturen und Rollen, ausgerichteten Unternehmung lenkt man oft ausschließlich den Blick nach innen in die eigene Abteilung oder auf die individuelle Aufgabe und sieht nur die abgegrenzten Möglichkeiten und Verantwortlichkeiten. Wie kann unter diesen Umständen eine Atmosphäre für übergreifende Kooperation aufgebaut werden? Was braucht es dazu?